Unilever no Brasil e o holandês Kees Kruythoff

Confira a entrevista no portal exame com Kees Kruythoff foi presidente da subsidiária brasileira da gigante de consumo anglo-holandesa Unilever:

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Em setembro de 2007, quando o holandês Kees Kruythoff foi anunciado como o novo presidente da subsidiária brasileira da gigante de consumo anglo-holandesa Unilever, os executivos locais temeram pelo pior. Afinal, a companhia vinha de mais de cinco anos de uma reestruturação que parecia não ter fim – no processo, liderado pelo então presidente Vinicius Prianti, mais de 3 000 pessoas perderam o emprego. Os espíritos, portanto, estavam sensíveis. E as primeiras informações divulgadas sobre Kruythoff só fizeram aumentar a tensão: sua experiência na Unilever da África do Sul deu-lhe fama de cortador de custos impiedoso. Ou seja, o que já estava ruim iria piorar, pensaram os mais pessimistas. Mas o novo presidente chegou e logo desfez a impressão de que não passava de um trator sem sentimentos. Sorridente, cabelo comprido (pelo menos para os padrões da alta gerência nacional) e informal, Kruythoff conquistou a simpatia dos funcionários. Parecia, afinal de contas, que o carismático holandês não mudaria tanta coisa assim – quem pensou dessa maneira, no entanto, errou feio.

A primeira atitude de Kruythoff foi, justamente, cortar – e na diretoria. Desde que ele chegou, 12 dos 40 diretores foram dispensados ou pediram demissão. E quatro dos nove vice-presidentes foram promovidos ou recrutados no mercado. “Precisávamos que todas as pessoas que trabalhassem aqui tivessem paixão pelo negócio e muita energia”, diz Kruythoff. Um dos principais problemas detectados pelo holandês foi uma cultura avessa à tomada de decisões de forma ágil – uma espécie de “assembleísmo”. Até então, todas as decisões na Unilever Brasil eram tomadas por consenso entre as áreas envolvidas em determinado projeto. Isso, claro, após uma análise de dezenas de cenários possíveis. Hoje, o lema é o seguinte: “Com 70% de certeza… decida”. Kruythoff também eliminou o que considerava trabalho desnecessário. Era comum que a apresentação dos executivos tivesse 130 slides (você leu certo: 130 slides). Hoje, uma apresentação com mais de dez slides pega mal. Finalmente, foram proibidas reuniões antes das 9 da manhã e depois das 5 da tarde. “Esse era um problema dramático na Unilever”, diz um executivo que deixou a empresa recentemente. “Eu passava quase dois terços do dia preso em reuniões, e sobrava pouco tempo para pensar no que realmente interessava.” 

Choque holandês 

A conseqüência prática de tanta lentidão vinha sendo uma enorme dificuldade de se ajustar às mudanças do mercado brasileiro. Nos últimos anos, a Unilever mundial passou por uma gigantesca reformulação com o objetivo de simplificar a linha de produtos. Mais de 1 200 marcas foram eliminadas em escala global (havia 1 600). A racionalização, contudo, não tornou a empresa mais competitiva no mercado brasileiro – na verdade, ela vem perdendo participação em vários segmentos. Enquanto as marcas globais da Unilever adotam a mesma estratégia para centenas de países, empresas locais, como a Hypermarcas, fundada por João Alves de Queiroz Filho, o Júnior, ex-dono da Arisco, fazem o que bem entendem. “Eles podem se enquadrar no gosto local mais rapidamente”, diz Ricardo Fernandez, analista de consumo da Itaú Corretora. A participação de mercado da divisão de sorvetes Kibon, por exemplo, caiu de 47%, em 2004, para os atuais 40%, de acordo com dados da ACNielsen. Na área de caldos, temperos e condimentos, que engloba as marcas Knorr e Arisco, a redução foi de 42%, em 2001, para 37%, em 2006, segundo a empresa Euromonitor. E a linha de maionese Hellmann’s perdeu cerca de 2 pontos percentuais de participação em cinco anos. De acordo com especialistas, a Unilever foi mais lenta que alguns dos principais concorrentes para aumentar a importância do Nordeste nas vendas. Estima-se que a participação do mercado nordestino no faturamento da companhia não chegue a 20%, enquanto na rival Nestlé o número ultrapassa 30%.

Até recentemente, uma das táticas usadas pela Unilever para conter a perda de mercado era baixar preços. Kruythoff eliminou essa prática e desenvolveu outras estratégias. Uma pesquisa de quatro meses da consultoria McKinsey identificou que a Unilever tinha espaço para aumentar a participação no pequeno varejo – que vem ganhando cada vez mais importância para grandes marcas, especialmente no acesso aos consumidores de baixa renda. Kruythoff mudou a estrutura de comando da empresa para atender melhor esse tipo de cliente. Até a gestão de Prianti, os diretores respondiam apenas pelas estratégias de venda por categoria de produtos. Um projeto do desodorante Rexona, por exemplo, era desenhado para ser aplicado no país inteiro. Hoje, o plano de uma marca pode ser voltado para determinada rede, considerando as características locais e o perfil dos consumidores. Os diretores agora respondem por canais de venda e regiões geográficas. A drogaria Onofre, uma das maiores redes de farmácias do país, calcula que as vendas de produtos de higiene pessoal da Unilever cresceram 30% nos últimos sete meses. Além disso, Kruythoff investiu em lançamentos para tentar adaptar a engessada estratégia global da Unilever ao gosto local. A pressão sobre a operação brasileira é grande. Das líderes mundiais em bens de consumo, a Unilever é a que tem a maior exposição a países emergentes. O problema é que as vendas da companhia no Brasil crescem ao ritmo médio de 4% ao ano, abaixo do das subsidiárias de China e Índia, segundo apurou a reportagem de EXAME. Hoje, o Brasil é o terceiro maior mercado da Unilever no mundo, atrás de Inglaterra e Estados Unidos, com faturamento de 9,7 bilhões de reais. O objetivo de Kruythoff é transformar o Brasil no segundo maior até 2012 – o que ajuda a explicar por que ele age como se não tivesse um segundo a perder.

Postado por Ellen Freitas

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